管理重細節 小招創大效——解密“六步項目管理法”

踏石留印，抓鐵有痕。每一項工程建設都是百年大計，因此項目管理必須常抓常新、常抓不懈。在冀遼大地上，中鐵十四局房橋公司承建過的項目部，至始至終全面貫徹落實項目管理年“提質增效”的工作精神，以“流程梳理、短板補強、治虧攻堅、精準預控、價值提升”五大行動作為管理抓手，著力推進項目管理重點環節、關鍵領域標準化、規范化，持之以恒的在日常工作中做文章、下功夫、出成效，致力于打造優質工程、民心工程、百年工程。

就此連任三個項目經理的施新洲，在探索中尋找方法，在實踐中積累經驗，以小妙招解決大問題，用小辦法節約大成本，從試運行，到出成效，再到形成系統的管控模式，逐步摸索總結出一套較為成熟的“六步項目管理法”，助力三個項目部持續盈利，連續蟬聯該公司兩屆“創效功臣”，真正成為項目管理的行家里手。

下面，我們一起共同解密--“六步項目管理法”。

第一步：“謀在開局”，贏在起跑線

統一思想，全力而往。“善弈者謀其勢，善謀者事必成?！遍_篇布局，尤為重要，項目部的管理不是一人而為，建場初期，統一軍心，方可開疆拓土。每個部門的管理者要秉承“人人精打細算、個個當家理財”的經營理念，以“當家人”的身份，就自我管控區域，拿出“崗位管理策劃方案”，以項目部總體大目標為依托，制定區域管理小目標，精確到每一節點時間，細化到每一步人員盯控，分枝散葉，確保每一項有人做、有人管，有傳達、有落實，讓項目部的管控理念深入人心，讓每一名職工感受到項目管理與自身的息息相關。

集思廣益，出臺新法。理念已入腦、入心，還需制度壓實。在項目部息工期間，施新洲組織管理人員，集中大家智慧，用整整一個月的時間，針對項目部實際情況，制定出臺成本管控等25項行之有效的制度。開工后，所有制度一并投入試運行，取得良好成效。在隨后開建的項目部，建場伊始，第一步仍舊是組織技術、財務、成本等各區域管理人員深入現場，反復研討，制定計劃，組織工班長以上人員多次會議，群策群力，完善先前制度，改進不足之處，制定出《合同管理辦法》《勞務承包和勞務用工管理辦法》《驗工計價管理辦法》《責任成本管理實施細則》《變更索賠管理辦法》等56項制度，緊緊貼合“項目管理年”的目標，為項目部管控的順利實施樹立方向。

以學為先，以干為本。在項目管理中“二次經營”一項逐步成為其中的熱門話題。項目部建場初期，施新洲召集項目管理人員，以深化項目管理年“提質增效”工作為契機，開展為時一周的“二次經營”學習培訓，找外單位優秀人才來進行講解輔導，一個個抓，一個個過，把一個個門外漢培養成了“二次經營”的參與者和管理者。從初期就著力培養項目管理人員的索賠意識，加強施工變更索賠工作，所有人員必須堅持“先批準，后變更；先變更，后施工”的原則，認真研究合同和施工圖紙，對施工中出現的各種問題做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單，及時請局指、監理、業主簽證工程量及價款。學懂、弄通，才可理順、干好。

以學為先，以干為本。在項目管理中“二次經營”一項逐步成為其中的熱門話題。項目部建場初期，施新洲召集項目管理人員，以深化項目管理年“提質增效”工作為契機，開展為時一周的“二次經營”學習培訓，找外單位優秀人才來進行講解輔導，一個個抓，一個個過，把一個個門外漢培養成了“二次經營”的參與者和管理者。從初期就著力培養項目管理人員的索賠意識，加強施工變更索賠工作，所有人員必須堅持“先批準，后變更；先變更，后施工”的原則，認真研究合同和施工圖紙，對施工中出現的各種問題做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單，及時請局指、監理、業主簽證工程量及價款。學懂、弄通，才可理順、干好。

第二步：“小題大做”，清源方正本

把住源頭，事半功倍。正所謂“細節之處見真章”，項目管控就是要做到小題大做，想要達到項目成本管理效果最大化，更不能放過每一個細節。以現場生產的源頭——原材料進場為例，對原材料進場嚴格把控是節約成本、增加效益的基礎，是實現效益的關鍵一環。而地磅房作為原材進出的主要把控關口，起著至關重要的作用。每個項目部開始，都先建立起計劃部盯控材料室、地磅房的監督機制，對過磅全程進行有效監督。

該項目部做過這樣一個計算，1孔32米的箱梁需消耗大約218噸河砂，而1輛運砂車按每次運送40噸左右核算，1孔梁僅河砂就需運送5.5車次。若按每天2孔梁的產量，1天運送河砂車輛就達11車次之多。695孔箱梁需要15萬噸河砂，共計3800車次。計算下來，每次河砂含水率的扣除是否及時準確便是一個不容忽視的環節。根據《地磅房管理制度》要求，河砂含水允許范圍在2%以內，超出2%部分應予以扣除。假設每車次少扣1噸，3800噸河砂，48萬左右的成本便無聲無息的損失了。若是忘扣或者不扣，其造成的損失更是難以想象。這僅僅是地材進場較為容易忽視的細小環節，竟然可以影響到至少數十萬元的成本，細節的重要性，可見一斑。

細枝末節，管控到位。外行人說，中央大企業，花些小錢不必在乎。殊不知“糧收萬石，也要粗茶淡飯”，不精打細算，再大的家產也留不過祖孫三輩，因此“勒緊腰帶”，不忽視小節也尤為重要。為實現成本責任到人、全員管控的效果，項目部下發《工班定額節超考核辦法》，無論是內部承包班組還是外包隊伍都嚴格執行材料消耗定額，并以當月節超金額的20%進行獎罰。對于二、三類輔材，從工器具的維修配件到低值易耗品，再到小額的勞保用品均有定額及消耗量指標。其中，預應力班輔材定額114項，機電維修班輔材81項，拌合站輔材59項，桁車班輔材19項，混凝土班輔材35項，鋼筋班輔材4項等等，定額中涵蓋了生產涉及到的幾乎所有輔材，嚴格控制各工班領用輔材數量，對于混凝土定額節超考核，效果顯著。

可知31.5m箱梁圖紙混凝土工程量為316.1m3，經技術人員核算，除去鋼筋、預應力管道、泄水口、通風孔等因素后可定為307m3，結合模板、混凝土狀態等客觀因素，最終混凝土工程量定為310m3。項目部前期，兩個混凝土班組在生產過程中混凝土用量嚴重超標，實際消耗量達到320 m3。下發考核辦法后，兩個工班主動與技術人員溝通協商，認真查找超方原因，積極制定解決方案，較好地解決了超方問題。在最近的考核情況中，各工班的混凝土用量均在308m3左右，每孔梁較考核前節省混凝土用量12m3。經推算，僅此1項考核可使后續箱梁施工節約混凝土7200m3，降低成本高達360萬元。

第三步：“劍走偏鋒”，巧解不可控

逆向思維，另辟蹊徑。在項目管理過程中，有很多不可控因素，尤其是一些常規的成本管理方法無法衡量和掌握這些因素的變量，這些因素很容易成為管理中的一個盲區。對于這些情況，可換一個切入點，從另一個角度來進行管控。例如，能源消耗由于各種因素導致無法準確估量，以與現場生產關系最密切的柴油消耗為代表：在項目部固定的環境中，柴油消耗去向是固定的，罐車、裝載機是其主要消耗對象，特殊情況下，發電機也會成為其消耗對象。雖然能源在施工中的消耗比值很難精確計量，但是這些設備的加油記錄在工作人員的掌控之中。讓這些機械設備在同一時間將油箱加滿，記下具體時間。待到下次加油時，記下加油量與加油時間。然后根據兩次加油時間間隔與在這時間段內所拌合的混凝土方量，可簡單推算出每方混凝土施工消耗柴油的數值，這個數值可以作為非常有價值的參考。即使不是所有機械設備都在同一時間加油，但也可根據每臺車自己的加油時間段算出相對應的消耗量，然后將所有的機械設備消耗量融合到一起，就能夠測算出每方混凝土施工需消耗的柴油量。取多個時間段作分析，在每方混凝土所消耗柴油數值無異常情況下，推算出大致正常消耗范圍。在下次加油時，數據若在范圍之內，則為正常消耗，若超出范圍值，便要分析原因，找出影響因素，確定多余消耗點。這個方法，將一些不可控、不便控的因素輕輕松松“收入囊中”，為成本管理提供了很大的便捷。

以心治行，再出新招。當前一些工程項目部突擊任務的顯現，讓零工的使用逐步成為一筆不小開支。且因任務的臨時性，參與人員少，盯控難免出現漏洞，多數不拘小節管理者忽視此問題，往往在零工單結算時才重視起來，奈何“人腦不同電腦”，再回憶曾經的出工情況、用人數量，早已空空如也。

為減少零工的開支，項目部在進場初期就制定出《零工管理制度》。制度規定，一是編制允許產生“零工”內容計劃一覽表，但禁止發生應分包班組所屬工作內容未執行而項目部去承擔產生的零工費用，其零工生產的費用均包含在分包班組的承包工作內容及班組之間共同攤銷內。二是因分包班組合同履約問題而發生的零工成本必須雙倍以上扣回，項目核算員負責在當月核對工程量時或當月撥付款工程款時執行。三是由計劃部牽頭成立現場“臨工監督小組”，給各班組的工作內容、工作職責進行劃定，試執行一月，各班組如可在規定時間內完成規定任務量，以此作為依據，將先前以零工方式結算的工作，都包含在責任范圍以內。這樣一來，現場每一筆開銷的節省與浪費，都與一線人員和勞務班組息息相關，讓他們從心里重視施工生產，真正從內心深處意識到成本控制與自己薪金是密切相關的，從而進一步減少了拖工、磨洋工等不良現象的發生。該項目部在生產期的幾個月，四家勞務隊伍中未出現一張零工單，勞動積極性也大幅度提高。

第四步：“潛移默化”，引領全方位

安全質量，重于泰山。項目管理不在一朝一夕，項目管控更不是一點一面。而安全質量成本作為全面成本的一部分，也是項目管理中的重中之重。從衡水項目部開始，對此也進行二次分解，建立責任中心。

在抓安全方面（質量管控和技術優化同此），每一個安全風險崗位設立安全監控員，每月風險獎100元。劃分了五大安全責任區域（鋼筋制作綁扎區、混凝土灌注區、拌合站區、配套區、生活區），指定安全區域負責人和責任人，并每月對他們進行考核。建立班組工費5%風險金制度，按事情級別進行考核。其目的是加強日常的安全隱患排查，將安全事故降到最低，如出現安全事故，責任班組、責任人都要受到連帶處罰。同時進一步將質量目標、安全目標等過程控制進行細化，貫徹到整個施工過程，落實到每項工作、每道工序。為保證箱梁澆筑施工高標準、嚴要求完成，項目部自進場開始，就將原材料進場、龍門吊拼裝、模板加工、鋼筋綁扎、混凝土質量控制等各項工作進行超前預控，每道工序明確質量控制點和質量負責人，實行班子成員、質檢人員24小時跟班作業，各道工序嚴格執行“三檢”制度，以此保證產品質量。

在抓質量方面。一是建立質量控制小組，由項目經理和書記任組長，總工和生產副經理任副組長，各部門負責人任組員。質檢員按工序分工為鋼筋、模板、混凝土、初張、終張、壓漿、封端、半成品成品檢驗和徐變測量，從原材構配件進場到成品出廠嚴格過程控制。同時要求調度協助質量管理。對作業班組進行質量考核的同時，對質檢員和調度也進行考核，并制定相應的獎懲辦法。二是加強過程控制，從原材構配件進廠到成品出廠檢驗嚴格過程控制，質檢員嚴格按工序分工，并把工序細分工為鋼筋、模板、混凝土、初張、終張、壓漿、封端、半成品成品檢驗和徐變測量，各工序質檢員分白夜班，在現場嚴格控制質量。三是著力重點控制，對四電接口、外露鋼筋、伸縮縫預埋件等位置和質量嚴格控制，對隱蔽工程嚴格執行報檢制度。四是嚴格執行工序和工作銜接，填寫《交接班記錄表》。同一工序質檢員白夜班必須交接清楚，嚴防質量事故。工序間交接，必須前一道工序檢驗和報驗合格，才能進入下一道工序，嚴禁未報驗或未報驗合格進入下一道工序。

物資管控，抓好大頭。項目管理中，物資占大頭，抓好物資，效益才能轉為現實。施新洲帶領的三個項目部，在不增加人員的情況下，二、三類物資采用自購方式，由設備管理員兼職物資采購員，嚴格采購程序做到優質價廉。通過同時間段、同物品對比，一些輔材在單價上較前一年平均可下調27.4%，金額上單價可節省4.96萬元，在嚴格執行工班定額節超考核制度后（同樣是按節超的20%進行獎罰），各班領用輔材數量較前大大減少，輔材項90%以上均能控制在定額數量內，每孔箱梁的輔材成本降低2357元，預制442孔箱梁就可節約成本104.2萬元。

除了輔材定額外，項目部又給砂石料地材的管控上了一道“緊箍咒”。受地區環保因素影響，水泥企業頻頻停產，砂石料嚴禁開采，項目部為確保原材料的正常供應，施新洲帶領業務部門多次前往水泥生產廠家溝通供料預控方案，深入砂石料場地了解開采及運輸信息，并與水泥廠家確定供保方案：一是專為項目部提供一條生產線，不進行其他水泥品種生產，長期保持高庫位，且水泥存儲量不低于2000噸；二是預警通知下發前，保證一個鐵倉儲存不低于2500噸的項目部所需水泥，預警開始一律停發其他客戶水泥，確保項目部正常使用。在做好物料保障的同時，項目部把實現效益最大化放在首位。面對京津冀地區環保高壓態勢，預判出砂石料價格必將逐漸上漲。項目部先于其他標段梁場與砂石料場進行溝通協調、同主要供應商簽訂合同，鎖定了價格。雖過程頗為曲折，但是項目部河砂供應和質量、單價均得到有效控制和保障。2018年9-12月，該項目部進入施工大干高潮，唐山市政府在此期間先后下發了數十份停產公告。由于有水泥廠家提供的“供保方案”這把保護傘，項目部生產未受影響。且河砂進場驗收堅持“雙監督扣含水制度”，每一批次由試驗室檢測含水率，計劃部盯控，磅房根據試驗室出具的含水率報告及物資管理制度規定扣除含水率，計劃部如發現當班地磅人員未扣除或未按照規定扣除含水率，則處罰當班地磅員。后經對比分析，玉田項目部就河砂、及碎石用量與其他標段梁場相比，最多可節約資金1900萬元。不僅降低了材料成本，緩解了資金壓力，更為實現項目盈利做出積極貢獻。

同時，項目部堅持材料劃分、分類碼放：將物資材料庫劃分五大區域，分別是小五金材料存放區、水泥存放區、防水涂料區、結構件存放區、設備配件存放區；堅持定額發放、以舊換新：各班組領料均為有權領料人，構配件領用必須根據工程技術部下發的技術參數通知單進行領料，并注明使用部位；水泥、防水涂料、壓漿劑等均參照定額進行領料。如月末盤庫數量出現偏差，將對材料員進行相應處罰。設備配件更換時，施工班組必須攜帶需更換的設備配件，否則材料員不予發料。而設備維修保養，必須責任到人，堅持實行機臺責任制和工班區域制，并將機電班組列入設備管理制度中進行考核，為項目部生產任務的順利完成提供可靠的設備保障。

后勤妙招，以小博大。有成本發生的地方，就有提效省錢的地方。項目部后勤部門看似花小錢，管控到位，卻也能省出大效益。項目部給每個辦公室、每間宿舍安裝智能小電表，并根據實際情況，對辦公用品、辦公生活用電下達定額。每月由辦公室統計各部門辦公用品和辦公生活用電的用量，對于辦公用品超出定額部分，由部門負責人按超出部分20%買單；辦公生活用電量超出定額部分，每超一度罰款一元，落實到每一個責任人。在采買方面，辦公室每月依照采購單對需要采購的辦公用品、生活用品等做好登記，采購時堅持貨比三家、低價優購原則，力爭比去年采購單價降低20%以上。一些常用的辦公用品實行“網購”，既比實體店優惠，也減少了人力車輛的浪費。每月月底，辦公室將各部門、各宿舍消耗情況進行統計，并張貼公布，向全體職工進行公開，嚴格做到有章可依，有據可查。

第五步：“信賞必罰”，確保常亮劍

每一個工程單位在項目管控過程中，必會出臺多項獎懲措施，通過這些措施，表彰先進，批評不足，進而達到明確分工、責任到人，讓擅長的人做擅長的事，最大限度的讓每個人潛力得到最大發揮，這對于提升職工的工作效率來說是一個行之有效的方法。施新洲在連任三個項目部經理的過程中，認真研究獎罰利弊，做到信賞必罰，讓其成為項目管理的一項重要舉措。

首先在制定獎懲措施方面，先要針對各個部門的工作任務進行進一步的細分，要細化到每一個具體的任務、指令，才能使之落實到最后一個細化則是獎懲制度上的細化，以免后期執行時容易履職不清，造成混淆；其次項目在制定這些獎懲措施的時候，要考慮職工的可獲性與監督性，本意在于提高全體職工的積極性，如果這種獎懲措施對于職工來說可獲性不高、或者監督力不夠，那么也就失去它的意義；最后是獎懲措施的實施與執行，很多項目管理者只專注于制定，并不關心其執行力度，導致多數措施流于形式，沒有起到任何的作用。而施新洲帶的項目部，一直將獎懲執行情況動態公布，不拖、不等，保證一月一執行、一月一公開，結合嚴格的考核制度，利用微信群、qq群、宣傳欄等媒介，及時公布安全質量考核、成本管控考核、物資用料考核、工班組考核、后勤管理考核等，有效的提高職工工作的積極性，提高項目生產運行效率。而這種“常亮劍”的模式，也讓項目的管理始終處于一種鼓勵與監督相互作用的平衡狀態中。

第六步：“養賢納士”，提升新層次

“致天下之治者在人才”，眾人劃槳方能駛船，碩果累累的背后除了與項目團隊配合默契有關，更與項目部的人才梯隊建設密不可分。施新洲帶的項目部、玉田項目部，均是年輕人居多?！耙o年輕人多壓擔子，充分信任他們，幫助他們，才能助其迅速成長”，項目部的用人理念，一次次激發起青年職工干事創效的熱情。

項目部領導甄別職工的優勢劣勢，幫助職工制定成長成才計劃。帶領職工編制崗位清單，清晰崗位職責、工作績效等，積極開展“導師帶徒”“ 一對一幫扶”、交流座談等活動，在各個崗位逐級壓實人才培養責任，加大競爭性選人用人力度，引導和鼓勵人才到急難險重崗位鍛煉，為各類人才脫穎而出提供舞臺，從而逐步推動項目部整個管理層次的提高。

施新洲的“六步項目管理法”，自2014年開始運行，到現在的玉田項目部，均取得顯著成效。衡水項目部在石濟全線獲得了“五個第一”；彰武項目部以40天完成建場，并連續日產2孔箱梁的驕人業績刷新了行業記錄；玉田項目部多次榮獲京唐業主綠牌獎勵，生產速度等各項指標穩居全線梁場之首。這套“管理法”可行、可用，各施工單位均可借鑒。